北大纵横管理咨询公司的CEO王璞纵谈管理咨询

主持人：非常高兴今天同学们在繁忙的课余到这里参加职业发展中心和第二课堂联合举办的关于管理咨询行业职业生涯的一场报告会。

站在我身边的就是北大纵横管理咨询公司的CEO王璞先生。他早年毕业于北大光华第一届MBA项目，在管理咨询行业也有多年的工作经验。职业发展中心正是应广大同学的要求，希望更多的了解管理咨询行业的职业发展情况，确定自己未来是不是适合从事管理咨询行业，以及在管理咨询行业里，什么样的人能真正成长起来，成为象今天我们在座的很多是北大纵横的高级管理人员，象他们那样的优秀的管理咨询顾问。所以，带着这些问题，带着很多向往，我们来聆听王璞先生的报告。现在我就把时间交给王总，让我们用热烈的掌声欢迎王总的报告开始。

王璞：今天怀着非常激动的心情，来跟各位同学分享我们的一点经验和体会。我想先问一问在座的同学有多少是学MBA的？能不能举个手？（同学举手）大约占60％。有多少本科生？能不能举个手？（同学举手）不多。博士生多吗？基本没有。那就是除了MBA，还有30－40％的其他专业的硕士。其他专业的硕士能不能举个手？

今天来跟我们各位MBA的学友一起分享我们在管理咨询行业里的一点经验。我想应该在讲经验之前表达我们感谢的心情，因为我们公司主要的成员，曾经有超过50％是我们清华毕业的。应该说，清华给我们公司提供了大批人才，我们十分感谢清华。到现在我们公司，无论是咨询顾问，还是合伙人里清华毕业的数量，应该说至少是20％。所以在跟大家分享经验之前，十分感谢清华，感谢清华的磨练，感谢清华严格的老师。

今天我来清华来跟大家分享我们的经验，我想难度还是比较大的，因为毛老师的安排，一方面希望我介绍行业的现状，再一方面，还想跟各位同学，大致上是2003年的各位同学，分享一下我们的经验，将来毕业以后怎么样能够比较快的获得事业上的成功。所以我想从哪几个角度来谈，都不是特别好谈，因为只有两个多小时的时间。我想，跟大家分享经验，顺着四条主线。第一条主线，就是我们谈一谈，因为我们有十年的管理咨询经验，我们谈一谈对管理咨询的深刻的认识。第二条主线，我们纵横作为咨询行业，对外讲是第一梯队的公司，我们内部讲是作为行业的领导者，我们怎么想的，我们公司是如何过的，我们将和大家分享一下。第三条主线，我们作为在校的学生，不管是MBA还是其他专业的硕士博士，我们如何正确的认识自我，如何定位，如何制定很好的职业发展规划，我将谈一谈我的几点想法。第四条主线，因为我们今天来到了清华经管院，无论是MBA还是其他专业的硕士，可能对管理的各个学科学习的期望很强，比如说战略，文化，人力资源，市场营销。因此，我想在下面的两个多小时的介绍中，也把管理的各个学科作为一条主线，来贯彻始终。因此我今天跟大家分享经验，主要围绕这四块：对行业的认识，我们公司的一些想法和做法，大家的职业生涯规划，以及管理的各个学科。我想通过这四条主线，来把我们今天的一些经验介绍清楚。

管理咨询的理论

一、何为管理咨询

首先，我们提出了一个管理咨询的理论。管理咨询就是说，管理分成管理理论、管理实践，管理理论和管理实践之中有一个层面，就是管理技术。管理理论的从业者是教授。管理实践的从业者是企业家、职业经理人。那么管理技术的从业者就是我们管理咨询顾问。那么管理理论和管理实践，它们从业人员的数量，目前比从事管理技术的咨询顾问队伍都大的多，无论是从数量上还是质量上。这个一方面说明我们管理咨询行业还很弱小，把理论和实践相结合这样的实践还很少。另外一方面也为我们这些咨询顾问指出了广阔天地，说明我们大有可为。我们在市场经济的转型过程中，我觉得市场经济造出了两个新生事物，一个是商学院，另外一个新生事物就是管理咨询。商学院的出现培养了MBA。中国企业在市场中激烈的竞争，使得他们势必借助外部力量，也就是咨询公司的力量，促使了咨询公司的蓬勃发展。因此，我们商学院培养MBA和企业家、市场经济需要的咨询顾问这样一种职业，在市场经济的发展过程中走到了一起。

我们纵横这将近十年的发展历程，实际上创业之初是由MBA创办的，走到今天，MBA是我们这里的主流，占了百分之九十几的份额。但是这个过程中却是很难。最初，我们公司的这些MBA很有创业激情，但是由于中国管理咨询市场的不成熟，当时在公司的MBA，或者是随后进来的MBA，他们把管理咨询公司作为MBA之后的路障。至今管理咨询在很多MBA心中的定位，还是其职业生涯的一个跳板，我觉得这个不是一个很正确的对职业生涯规划的一个认识。现在大批的人已经认识到了，可以把管理咨询当作一个事业来做。无论是从其他行业流向管理咨询，还是今天我们很多的人员，去了很多产业作了一段职业经理人之后，又回到管理咨询公司，这些现象都说明了这个问题。这个是管理咨询行业的情况。

那么对咨询，大家对它有很多不同的理解，有人把它当作医生，有人把它当作教练，我们有一个形象的比喻：把管理咨询比喻成管理的大厦，管理的各个不同职能就是大厦的不同楼层和房间。比如说战略是5层，人力资源15层，招聘401，考核402，薪酬403；那我们咨询顾问作为大厦的管理员，我们应该有能力对大厦进行执掌——当企业家有需求，到这个管理大厦入住的时候，或者我们请他来入住的时候，我们能够快速的把他引领到适合他的房间去。为什么说这样的一个比喻呢？最重要的我们还是想说明跟商学院的关系，也就是说我们希望企业家能够通过商学院的培养，或者说通过管理学知识的打造，使他们对管理的这个大厦有更多的认识和了解，当他们入住这个大厦的时候，有比较多的自我选择权。就像我出差，我知道五星级饭店是什么样的，四星级饭店是什么样的，招待所是什么样的，我要到哪里住下。因此我出差要想住宿，我可能不会去招待所，招待所没有什么优势，那我要去五星级饭店，我入住以后能够得到更好的服务。因此我们希望通过这样的比喻，把商学院的教育，把学习组织，我们作为企业家和理论学习的中间代言人，和管理咨询结合起来。这就是我们经常和企业家讲这样一个比喻。

企业家现在为什么越来越多的需要管理咨询公司呢？现在在中国，我们几乎在所有的产业里，都为企业进行了服务，而且都不止一家。中国有那么多的咨询公司，成千上万家，我想这也说明了中国的企业接受管理咨询的程度。什么原因？我想我们可以用“跳高”论来很好的理解。作为企业家，他们面临的竞争环境越来越激烈，就像我们跳一米的时候，我们可以很快的就能过去；跳一米五的时候，我们可能采取这种姿势；跳一米八的时候采取这个姿势；当我们跳三米的时候，我们自己的能力已经不够了，我们要采取什么方式？撑竿跳！对，我们一定得撑竿跳。因此，管理咨询等中介服务组织就成为企业家想跳得更高更远的手中的那根竿，帮助他们取得成功。因此我们要感觉到这个行业是有蓬勃生命力的。至于我们真正的能为企业家做什么事情，我们也可以“看、听、想、说、做”来进一步分析。也就是说，作为咨询公司，它能够看老板看不到的现象，因为存在着信息不对称；也能够听老板听不到的声音；还有就是能够去想老板想不到的事情，什么原因呢？因为人有分工，他对有些问题可能不懂，造成他有些问题想不到；同时，我们作为咨询公司，还有一个就是要说多少能说的话，但是大家要记住，要注意，后面还有一个括弧，要说那些对企业发展有帮助有作用的话。为什么呢？因为管理是和科学密不可分的，也就是拔河的过程中，两个队，单个的干可能我的左手侧的队伍比我右手侧的队伍强，但是由于右手侧这个队伍他有一个喊号子的人，他的力量能够形成一个方向的矢量，因此右手这个队伍由于有了统一的指挥协调者，他能够取胜。所以我们要起到润滑剂的作用，要起到这样一个公信力的这样一个作用。

最后呢，我们还要去做老板没时间做的事情，因为有些企业家队伍的素质是很高的，我们曾经跟外资公司竞争一个广东上市公司的项目，那个公司的老总、副总全部是科班出生，大学受过工科专业的教育，后来又系统的都读过MBA。但他们为什么还请咨询公司呢？因为他们太忙了。如果他们放下手中的所有事情，五六个人一个班子组成一个小分队做管理咨询，没问题，他们也能做。但是他们太忙了，因此我们通过“看、听、想、说、做”这几个方面来为企业家服务，来体现我们的价值。

二、管理咨询的价值

下面我来谈我们管理咨询的价值问题。管理咨询公司，大家可能都想当然认为就是给企业提供方案，实际上我们在多年的实践过程中感觉到，并不是这么简单的。我们觉得，作为一个咨询公司，如果它想为中国的企业，或者说世界的企业，问题不大，进行很好的服务的话，它会在三个方面去寻求它的价值体现。

第一个，就是方案的价值。方案要求有先进性，有理论性，同时这个方案还有很强的可操作性。这是咨询公司的第一个价值体现。

第二个价值体现，是传递的价值。传递什么？传递知识。但是我为什么不用知识呢？因为它还要传递第二个含义，就是传递精神，传递责任心，传递文化，这是第二个传递。传递知识就是说，我们不仅授人以鱼，还要授人以渔。第一个鱼是可以吃的，第二个渔是教他打鱼的方法。也就是说，企业家在请我们咨询的过程中，他学会了整个思考问题的方法，也就等于，近似等于他们在商学院读了MBA的课程，一点都不夸张。你想想，如果你在企业里是一个人力资源部的经理，跟外面一个做人力资源的公司合作的过程中，你没有通过MBA的课程，但是我想在实践的过程中，可能比你单单出来到商学院读一个MBA的效果还要好，因为他一边思考企业的问题，一边用管理的方法来进行梳理，最后又通过咨询公司给他讲解这个报告，所以他的能力得到很大的提升。这是知识的传递。传递的第二点是精神的传递。就是说一个企业，最大的障碍是什么？就是企业里消极、懈怠的，不勤奋、不努力的气氛。所以，一个咨询公司进厂以后，如果能够通过一批高素质人才工作作风的展现，责任心的体现，是能够给企业很大的震撼的，是企业老总想要的，是鼓舞军心的一个很好的办法。我想，作为咨询顾问，由于这个行业的特殊性，他确实很辛苦。恰恰在这个辛苦的过程中，他为企业提供了一种价值，就是说，企业家的企业里也需要有一批高素质的人员，很负责任的，很努力的工作。恰恰他从一个给他提供服务的服务商那里受到了震撼。这是我们谈的第二点，就是说不仅传递知识，还能传递精神，当然这也是一种价值。

第三个，就是影响力的价值。就像我们前面说的，我们是拔河中喊号子的人。由于一个公司，一个知名企业，它一贯走过的足迹和路线，它诚信，它负责任，它为企业的发展着想，因此它说的每一句话，它提出的每一套方案，都更容易获得企业里方方面面的同意和理解。老总说的话，可能员工不敢反对，但员工心里不买账；员工提的意见，老总认为这是要条件，也不一定能够很好的转变观念理解。当咨询公司进场以后，通过它多年积累的公信力品牌，它做出的方案，会比较公正，因此，它的意识，方方面面的接受，是企业发展的很好的指挥棒和润滑剂。

我觉得，作为企业家和企业咨询公司，离不开这三方面的价值。只是有所侧重。有的企业家就要方案价值，我不需要你培训，我也不需要你的公信力，只要你给我方案就OK了；有的企业家需要什么呢？方案我也有，需要你给我体现公信力的价值。比如说，国际上500强的CEO上任，几乎无一例外，都聘请管理咨询公司。他们当中有些人，是经过企业的一整套甄选程序，多少年，五年十年选拔出来的CEO，他（她）对企业的变革和理解，早都已经有一套想法了，所以才能获得董事会的首肯，获得CEO的位置。但是他们上任为什么还请管理咨询公司呢？他们就是想用咨询公司这样一套分析方法来验证他们的想法对不对，同时起到让他们的手下，分不在全球的几万名、几十万名员工理解这样一个作用。老外也是这么想。所以我们中国企业也势必在这三个方面寻求咨询公司的价值，为这三个价值而打造。但这三个价值都要求我们有责任心。只要我们有责任心了，我们才能够有这三个方面的价值，否则，一文不名，一钱不值。这是我们对咨询价值的理解。

那么我们对咨询模式的理解怎么样呢？首先分成三块。第一块，就是我们对咨询的运作方式的理解。我们纵横在成立伊始，是采取专家带学生的方式来运作的。信息，是专家给找的；客户，是专家帮助谈的；现场，我们可能是专家带学生去做了几天，然后回来以后，利用业余时间来修改。改好以后送到客户那里，客户接到这个报告以后，仅仅是洗洗脑的作用，最后束之高阁，洗洗脑这个作用倒是起到了。我觉得这个对企业来说不是咨询的整体，那是专家学者，或者部分头脑官员的所为。这是九十年代初（的情况）。

真正的咨询公司，应该凭更扎实的自己的方案，因此我们走入了咨询的第二个阶段，也就是运作方式的第二个阶段，也就是说我们采取进厂工作。我们组建专一小组，进到企业那里去，在那里安营扎寨。通过跟企业零距离的接触，通过更深的了解企业，掌握企业的真实情况，再结合我们扎实的基本功，拿出咨询方案。但是，那个阶段由于我们人才队伍培养的不足，我们没有很多咨询的案例，我们没有很多经验，我们即便搬到企业那里做咨询了，我们也是访谈了以后，关起门来，自己争论，研讨，学习，之后给出方案。不敢跟企业进行互动的交流，不敢派咨询人员给企业观念的导入，知识的导入，不敢。

这几年，由于我们一大批的人员在咨询的过程中，实战的过程中成长起来了，几乎身经百战，经历了很多案例项目，因此大家心里有数了，有底了，就把过去在商学院，象清华管院了，还有其他部门的商学院了，学到的知识在咨询的过程中加以深化。因此呢，他在做下一个项目的时候，他敢于在访谈的过程中，在交流的过程中，在汇报的过程中，把这个知识体系传递出去。也就是说起到了知识的传递作用。我们现在的这个模式称之为专业小组，专一经营，强互动工作。就是一个小组只为一个企业服务，这个项目做完了再解散，然后分散其他项目。我们现在的运营模式强调了强互动的工作。

实际上在中国的咨询市场上收费方式也存在三种方式。第一种形态是按时间收费，就是说我工作一天是几千块钱，一个月是几万块钱，按照这样的收费标准来收费。但是，在中国的现阶段，还很难做到象国外的律师那样，完全按时间收费，因此还有第二种收费方式，就是客户提出一个结果，一个要求，一个期望，我们作为咨询公司要回到敢不敢承诺来做好这个项目，最后，达到了客户的满意度，再给我们一定的费用。这是第二种收费方式。但是，这种收费方式也容易走入另外一个极端的问题，因此在中国传统的情况下我们采取的方式，是在合同中用双轨制，也就是说，规定了只要客户启动咨询服务，到结束收多少钱，这样一个按时间收费；同时也规定了客户的要求是什么，要我们做出什么样的一个方案来，能让客户满意，这样可以多收取一定的费用。因此在这个方面我们是尊重企业家的期望，但是实践中我们也锁定了企业家尊重我们的期望。目前中国咨询市场，我们公司是用的双轨制，双轨制就是要互相理解。同时还存在第三种收费方式，就是按年度收费，一年收多少，三年收多少，这种情况呢，也是以头两种收费方式为基础的收费方式。因此目前中国咨询市场上主要有这三种收费模式。

我们用的是双轨制。我希望今后咨询公司能走到完全按时间收费。不久前在上海，我们的一个客户招待我，吃中午饭的时候我就跟他说，什么时候你们才能够真正买我们的时间，那个时候才是真正信赖我们。他说会有这样一天的，那个时候我们中国企业界对咨询了解得很深入，对自己需要什么也很了解，同时你们也通过多年的媳妇熬成婆，树立了强大的品牌，那我就可以买你的时间，因为我知道，首先我信任你，其次我知道，如果你不负责任的话，你的品牌的损失，比你这个项目的损失还大。他说会有这么一天的，希望通过彼此的努力，将来走到单轨制收费这一步，就是客户买我们的时间，那是一种信任体制下的模式。我想中国会走到这一天，我们也会走到这一天。

三、中国的咨询市场的市场结构

那么第三方面我想谈谈市场结构。整个中国的咨询市场上有三种类型的公司并存。这个是将来我们从业的时候需要考虑，或者说我们有知之士可以在这三种结构里寻求自己的生存和发展。

第一种模式，就是综合性的大公司，它非常象437必赢会员中心，北大这样的综合性大学，它也非常象协和医院和北京医院这样综合性医院，它门类俱全，这个公司有很多专业，比如说战略，比如说人力资源，比如说市场营销，比如说财务。这样一个公司最大的好处是，能够为一个客户提供众多的服务，降低客户的成本，增加保密性，等等很多好处；但是要求是，一个公司的各个学科必须都很强，必须都在行业里（领先），比如说清华的建筑学院，它跟很多学校比很强。所以作为这样一个综合性的咨询公司，它要求几个专业都比较强，不仅要有想法，还要能做到。

第二类是专科医院，或专科性公司，比如说专做人力资源的咨询公司，甚至是人力资源里专做招聘的，专做人才测评的这样的咨询公司；专做市场营销的咨询公司，甚至是专做市场营销里广告的咨询公司，这个是专科性的咨询公司。这种公司我觉得它应该说也有一定的生命力竞争中，它最大的好处就是，当一个小公司在激烈的市场竞争中不容易生存的时候，它存在这样的选择。它只能选专，才有可能在细分市场上磨练自己的核心竞争力，才能生存下来，我想这是一个无奈的选择。

还有一类公司是社区医院型的，它可以打打点滴，开点药。什么意思呢？三两个人，业余时间，或者半专业的来做，专家学者呀，部分有才能的政府官员等，他们来做社区医院式的，做一些很熟悉的企业家的咨询。就跟你的邻居开的那个诊所一样，是一个小店。这是社区医院的类型。

现在乃至今后，我想中国的咨询市场无外乎这么几类。这几类就就值得我们思考。我们从事这个行业，我们必须思考怎么定位，我们怎么在激烈的市场竞争中不断的生存下去，还逐渐的成长壮大。

万科的发展

我想以上的三个方面是我们对咨询的模式和咨询市场的一个理解。作为我们公司，实际上是伴随着中国的改革开放，计划经济和市场经济转轨的情况下应运而生的。我们考虑到成立公司有几个好处，第一个成立公司可能比个人或者老师带学生来做可能更容易树立品牌。品牌是有价值的，品牌是有号召力的，品牌是能够吸引客户的。因此8年前我们觉得可能有品牌（这个价值）。

第二个我们觉得在公司化的运作下能够实现人才专业化的组织。过去要么就是研究所院类，要么就是学校类，要么就是政府官员类的咨询，这不行。公司里兼有几种人才的组合：官员可以下海到这里做咨询，教授可以在这里做咨询，科研院所的人员更可以。因此成立公司的好处之二就是实现人才的专业化的组合，使公司更有竞争力。

成立公司的第三个好处是它可以积累很多案例，使后来人能够站在前人的肩膀上，因为如果是老师带学生的话，当学生毕业以前给老师干活，是成本低，任劳任怨，不急于回报，可是很快他就毕业了，毕业以后案例也就流失了，它也没有很好的储蓄起来。所以说专家带着学生这种松散的做法不容易积累案例，不容易建立数据库。因此我们觉得无论是从树立品牌角度，还是从人才专业化组合的角度，还是说从积累案例的角度，我觉得公司化是中国咨询的必由之路。所以成立了管理咨询公司。我们纵横应该说是根据中国公司法注册的，以管理咨询为行业属性的公司，因为这里有五个属性，北京是地区属性，纵横是名称属性，管理咨询是行业属性，有限责任公司是公司性质，还有一个就是股份公司，股份公司就是说注册人多，咨询量大。我们在这几个属性里，管理咨询行业的属性里是最早的，其他公司有些是转型过来的，比如说按照市场的发展转型过来的，有些是97年、98年、99年以后才成立的，有些是更名过来的。总之呢，作为管理咨询这样一个行业里的公司呢，我们走的路最长。也就是说，从成立之初，我们就是要做中国管理咨询的领导人，我们这个叫起步早，起点高。这个是我们成立之初的一些思考。

作为我们公司，实际上到2008年我们把它分成三个创业。第一次创业我们是96年到2000年这四年时间，这个跟美国总统的换届一样，四年一届，便于大家好记。第一次创业我们要活下来，我们没有在黎明前的一刻倒下。说起来我们有一个很好的朋友也是和我们同时创业，但他毕竟在黎明前倒下了，原来那句口号多有名，“中国离信息高速还有多远了？”但是我们活下来了。2000年到2004年7月份，我们叫做二次创业，二次创业我们的目标是打造腾飞，一次创业还不敢谈，二次创业我们就要打造腾飞。二次创业中我们做了几百个项目，树立品牌，积累案例，确定管理模式。我们现在走到了咨询公司最先进的管理模式，下面我将展开介绍：合伙人模式，以及个人都小有成就，房子啊、票子啊、户口啊、车子啊，我们给多少人，包括清华毕业的同学解决户口！我们是北京市高新技术企业协会的科研单位，我还是副理事长。多少企业倒卖户口指标，我们一例没有，没为一个情况做过这种事情，但是我们为清华的学生，或者更大的范围内我们公司的这些合作伙伴，北京市你们到人事局了解了解，多少人倒卖户口指标，挣点小钱，我们一例没做；但是我们为我们的伙伴不遗余力的去做，谁符合条件给谁办。我们大家都有了房子，这几年都买了房子。还有很多人生了儿子，娶了妻子了，这个是什么意思呢？

我前年带团到台湾考察的时候，台湾的一个塑胶公司，他们给我一个很大的启发。他说，我们这个公司刚成立的时候，全部是二十多岁的大学硕士毕业生，创业十年，你看看他们现在，齐刷刷的住在viladom里面，就是说这是一个组织的共性。我们也是，三十岁左右，奔四十，在这样一个年头上发展公司，它有这么一个特点。所以说二次创业的目标，我们认为马上就基本实现了。这个同学们要是想了解，可以和在我们公司工作的清华的学长们具体了解，我今天就不展开讲了。我们到2008年三次创业结束的时候，我们要能够寻找到顶级公司的感觉，要享受顶级公司的滋味。今天我们也有一点了，回家也可以骄傲的和家人交待了，在同学们面前也可以摆摆酷了，就是说，最起码是中等以上吧。但是我们感觉，还不敢说是顶级企业，但我们想到2008年，我们会有大家应有的尊重，对联想的尊重，对海尔的尊重，对华为的尊重这种感觉，我们会有的。这是介绍我们的公司。

我们在各种产业里都积累了比较丰富的经验，比如说冶金行业的鞍钢，比如说石化行业的大庆石油管理局，比如说航天行业的中航集团，通讯行业的中国移动公司，电力行业的鲁能集团……我们在各个产业各个领域都积累了我们很多丰富的经验。但是今天我今天不是为了介绍太多公司的情况，我想我介绍这个的目的就是说，我们在做这些企业的时候，我们试图总结出对企业发展有帮助的核心竞争力，来为我们的客户服务——到底这些核心竞争力是什么。现在因为我们已经不谈竞争优势了，主要谈核心竞争力。通过几百家企业的咨询，我们感觉到很难把握，因为每个企业都有每个企业的特点。比如说，联想的核心竞争力是什么，戴尔的核心竞争力又是什么，每个人仁者见仁，智者见智，有人说是它的物流系统，有人说是它的精英做的管理模式，有人说是它的直销模式，每个人有每个人的不同理解。

所以我们感觉到每个企业都很独特，但还必须找出来，所以我们做了这么多的项目之后，我们自己的体会就是，要说帮助企业发展的核心竞争力的共性，我们认为主要是围绕三个方面。第一个就是战略，第二个是文化，第三个是人才。这是领袖企业具有共性的东西，我们称之为核心竞争力的三大要素。那我现在用战略、文化、人才作为我们认为它是领袖企业的核心竞争力什么方向上去做，来具体阐述一下中国管理咨询业的一个领先企业的具体做法，来套一下。

一、核心竞争力发展的要素之一：战略

首先，我们的战略要回答三个问题。在什么方向上去做？达到什么目的？靠什么方式实现？

第一、什么方向上去做。我们认为作为纵横来说，我们要成为中国知识服务业的一面旗帜。有一句话系统阐述了我们的主流核心业务，牢牢的占据战略咨询这一制高点，同时侧重战略实施中的组织结构、人力资源、市场营销、财务体系的搭建，在这一过程中积极帮助企业发展。作为知识服务业，就不止有主营业务，还要有相关业务，只不过我们是在知识服务领域进行相关专业化，那我们做什么呢？比如说我们做培训，比如说我们做信息化，比如说我们做出版等等。我们的培训，可以看看北大纵横网，我觉得做得还是马马虎虎，还是可以的。那我们现在也正在加以信息化的建设。

第二个问题就是要达到什么目标。我们的长期目标就是希望成为中国最受尊重的管理咨询企业。远景是战略的最高端。第一个尊重是要受到客户的尊重。怎么受到客户的尊重？三个方面。通过我们综合素质的展现，通过我们拿出来对企业有帮助的解决方案，通过我们的敬业精神，让客户，让企业家尊重我们。我们认为，在实践过程中，有时候讲，你有了报告了，干吗还要素质和敬业呀，他们也不是一样尊重你嘛；比如说我光敬业了，客户会尊重你嘛？那也不可能。只有苦劳没有功劳是不会赢得尊重的。客户只尊重很优秀的，尊重很努力很负责任的，尊重那些又做出很好的结果的。因此我们接到客户的时候会在这三个方面去努力。第二个我们要受到同行的尊重。通过我们的谦虚，对行业的系统贡献，通过我们的良性竞争，让我们的同行尊重我们。我们怎么做到对行业的共享呢？比如说我们去年一口气向社会推出七本书，大揭密管理咨询，就是我们自己如何运作管理咨询的，我们自己是如何去做战略咨询、人力资源的，让那些想进入咨询行业的有识之士、有志之士有一个借鉴，能够有第一个跳板，能够有第一个基础，让他们能够逐渐的走上成功。第三个我觉得作为咨询公司最重要的资产是什么？不是厂房、设备、资金等等，而是人。走的和在的人都说这间公司好，这是我们这批人的一个愿望。也就是说，作为一个公司，我们希望能够做到象学校一样培养人，象家庭一样关心人，象军队一样严格管理人，要有这样一种氛围来收留员工，使员工尊重我们，尊重这家公司。

第三个方面，我们要回到靠什么方式来实现。前面我们回答了在什么方向上去做，回答了要达到什么目标，现在我们要回答靠什么方式去做。我觉得我们主要靠两条。对外，我们靠我们顶天立地的营销模式。顶天，就是树立纵横高端的、第一梯队的，或者说行业的先行者和领导者这样一个品牌。我们爱护品牌象爱护生命和眼睛一样。其次，我们立地是指在全国各地的市场上要精耕细作，要熟悉当地的企业，要熟悉不同产业的企业，我们要在尺寸纬度上努力。比如说，理解行业，理解区域，我们要去深入的了解，精耕细作。这是对外的顶天营销模式。对内，一个组织要成功，我觉得重要的是摸索出自己的管理模式。我们的管理模式实际上就是一个合伙人的管理模式，我们不是金字塔的组织，我们是一个扁平化的组织。梯形结构的上边就是我们合伙人，或者说准合伙人，目前一批大约有20人，18人。下面我们是100多位，不到200为的管理咨询顾问。这是我们合伙人的管理模式。合伙人管理模式里头很重要的一点就是，我们的合伙人管理模式是已经走过几个阶段的。最早我们是按销售收入进行分配，后期走到按照成本分配，现在我们走到最终的情况：分摊公司费用，留足发展基金，最后我们进行分配的模式，完全和国际上咨询公司的模式相同。对此我觉得有几个重要的理解，这里和大家介绍一下，反正这是一种知识的交流。我觉得最重要的理解有四点。

第一个，合伙人要拥有股权。第二，合伙人要有较多的知情权和决策权，比较多的，比过去科层制的金字塔结构要多一些。第三个，作为咨询行业的合伙人，他不仅能够带队做项目，还能够谈项目，也就是说不仅能够在三个月之内，在整个咨询过程中给客户提供价值，还能够在三分钟之内了解客户需求，准备把握客户需求。能谈项目，能做项目。我们公司从我开始，100多位，全部是从咨询过程作起来的，我也是这样，当时我作为创始人，也是从咨询顾问作起来的，做咨询顾问，做项目经理乃至后来。我们所有的人都是这样，这就表明我们这一批人都能沉的住气。这是第三个方面。合伙人第四个方面，是他自己不仅能够谈项目、做项目，而且他还能够是一个品牌。合伙人最大的贡献在于他的气质，他本身就是一个摇钱树，他才能够配成为合伙人。所以我觉得大家要在学术方面去深入研究，在项目方面去实践，知行合一，把自己当成一个主人来看待，当成一个品牌来培育。这是我们对合伙人的要求，也是我们对合伙人的理解。时间有限，我就不展开谈了。

二、核心竞争力的第二个是人本，是人力资源。为什么用“人本”这个词呢？表明我们更加理解人的重要性，人本。我们人力资源和人事管理有这样一张图，大家可以很清楚的看到。人事管理就是很简单的档案等等的管理。比如说我们给他办户口，办社保，“四险一金”我们都给他上全，这个仅仅是人事管理，基础，我们是放在我们的后勤部门、二线部门来做的。那么，人力资源管理呢，我们称为绩效管理，通过薪酬组合等方法，做到能够吸引人才，留住人才，使用好人才这样一个作用，这是绩效管理、薪酬组合管理。但真正的人力资源走到最高境界，是考虑员工发展，人本管理这样一个境界。

第一、人本管理

要考虑员工发展，要考虑人本管理，我觉得重要的是要理解几个概念。首先我们要理解，作为有志之士，或者作为追求上进的组织里的一员，他首先要实务。其次我们要知道，人不仅是成本，还是资本；不仅要当期收入，还要剩余价值的分配，即二次分配的收入和回报，人力资源二元论最早的概念是我们清华经管院的教授魏杰教授提出来的，人不仅是成本还是资本，那我们要通过职业生涯规划，通过培训把我们的人本工作做好。

作为我们纵横来说，我们的一般用人标准就是这四条。这四条不是口号，这是我们自己的看法，大家可以用它来要求自己，如果做到这一点了，其实很容易做到的，如果做到了，你一定会成功的。将来如果大家不成功，可以找我，那我是问。记住这四点。就是要热爱公司，很简单，就像是热爱我们的家庭一样，不是背后说坏话，而是正面的积极的帮助公司发展，热爱公司，不是很难。持续努力也不难，我们初中高中都是这么一步步走过来的，我们不是好吃懒做之人，我觉得正常的持续的努力也不是很难。再一个我们要有业务能力，这个业务能力实际上不是说仅仅是咨询顾问的能力，包括更大更广的能力，如果你是一个知识部门的人员，你要涉猎知识部门的内容。同时要做到团队的进化，也就是我们怎么想办法在团队中有无形的影响力，这个很重要。当你背后说这个组织如何如何不好，说一个同事，或者你的一个下级或上级工作不好的时候，那么你在你倾诉的这个人心里有什么样的印象？会有很好的团队威信吗？那是不可能的！你可以设想一下，这是绝对不可能的，而我们很多人恰恰是有这样一个习惯——牢骚话满天，对组织不忠诚，完了背后说三道四。其实我们简简单单做这几条，很容易就成功了，很简单的，不需要天才才能做的。

当然了，这是我们公司的一般标准。我们作为公司的最高权利机关，高层管理委员会，我们有这样一个高的标准，这个高的标准不见得都能做到，但这是我们努力要做到的。我们按20比1的比例选择公司的最高机关。高层的标准是什么呢？目光远大，一心为公，胸怀全局，客观公正，严于律己。我想我们大家先别看这个，先把上面这四条做到，你一定能成功，谁不成功你来找我。那我们有这么苛刻的对人才的要求，你凭什么？你凭什么吸引人才，保留人才，用好人才？那么高的标准——一心为公，胸怀全局，我想我们有自己的章法，自有自己的道理。为什么我们吸引这么多优秀的人才？清华经管院是全国瞩目的人才基地，我们能够几十位的引进经管院的优秀人才，而且都是学生中的佼佼者。我们今天来了几位清华毕业的同志，在学生时期不是学生会主席就是班长。所以我想我们是有道理的，且听我慢慢分解。

二、如何吸引人才

第一条、环境吸引人

我谈的这几条在别的企业，在你们将来实践、工作的过程中，大家如果记住了，你给你的企业老板共享，帮助企业打造了，也一样可以成功。只不过这是我们企业自己形成的东西，我们今天用商学院的语言把它表述出来而已——首先我们通过环境吸引人，一个软环境，就是一个文化的环境，大家在那里简简单单做人，踏踏实实做事情，没有那么多人事的复杂的关系，牵涉我们很多精力，让我们很不开心。没有！那我们就是要找到像家一样的，像军队一样的，像学校一样的那种感觉，那种味道，希望组织能够弥漫这样一种气氛。当然我们也要注意硬环境对人的吸引力。硬环境就是，比如说办公，（开始）就在中国企业咨询联合会，后来随着太平科技大厦的落成，离我们清华也不远。我们作为最早的企业入住一整层，1000多平米。这个是咨询行业的一个大台阶，资金当然也很高了。用了几年，到今年三年多四年的时间，我们马上开始第三次创业了，扩充。那个楼也不宽裕，另外那个楼也显得旧了，那我们在前不久搬入了中关村地区的联想总部所在地，也即使融科资讯中心，十楼是柳传志，我们企业界很尊重的企业家，柳总的办公室，三楼是中国商学院，也是很不错的一个学校，它在北京的分部。我们在5层，6层也有一部分。中心很贵，但是条件确实是一流的，在中关村是一流的，在东城那边还有比较不错的。这就是我们环境的变化，随着我们水平的提高，我们环境也在和水平保持一致。比如说我们的笔记本。最早我们买笔记本的时候是几年前，我们甚至买过二手的电脑，没用多久就瘫痪了。后来我们就用了联想的笔记本，再后来我们就用东芝的笔记本，今天我们绝大多数人用的都是IBM笔记本，配置有了很大改善，为什么呢？确实经过实践它性能可靠，因为我们这些人都喜欢上网，都开着机，一天十几个小时，就冲这个，它真的是没话说。这是环境，还有很多其他方面的我就不举例了。

第二个，我们给大家机会入门，这是我们作为运用人才最重要的。我在这里给大家系统讲解咨询公司的职业生涯。比如说，我们首先加入一个咨询公司，就是成为一个咨询顾问，咨询顾问往下发展有三条路线：第一条路线，成为项目经理；第二条路线，我不当项目经理，我成为资深咨询顾问——咨询顾问也是有级别的，助理咨询师、咨询师、高级咨询师，然后是资深咨询师，我就是咨询顾问，我的兴趣在这里，就像我在清华经管院一样，让我当院长我都不当，我就是要当一个教授，从讲师到副教授再到教授，做一个令人尊敬的咨询顾问也是很不错的；还有一个就是，我们去做封疆大吏，做办事处主任，这个很好的好处就是派回老家闹革命，能够回到家里弹性办公，自己选择自己的工作方式和工作模式，他能够把自己区域的资源充分的发挥出来，也容易获得很大的成功。比如说，今天临来之前我们一个同志给我打电话，就是我们清华毕业的一个同志叫建泽（音），是2000级的，他就回到老家江苏工作，今天给我打电话，这个项目谈成了，做好了，应该能得到一二十万吧，今天给我打电话时挺高兴，说我们排第一位，差不太多。但是他也是从咨询顾问起步。再往下走，还会有一些机会，比如说，成为我们的专家。我们所谓的专家目前坦率的说还没有成熟，比如说我们希望在纵横未来的几年里会有十个行业里头最典型的人马，十个职能领域，比如战略、人力资源等，最典型的人马，另外我们会有事业部的合伙人。我们希望形成这样的格局。把这张图反过来看，就变成这张图了；也就是说，专家、事业总监形成了合伙人，梯形结构的上边，目前我们在这个位置上有18位。这个是秘密啊，不要和我们的竞争对手说。我们有18位合伙人。梯形结构的下边，是我们一百多位的咨询顾问。这么一个结构。

作为咨询生涯里头三种职责，工作方式就不一样。作为项目负责人，专业小组，专业职务，重点工作；作为合伙人来说，他可能管几个项目，还可能要去谈项目，所以他们是行走的工作方式。有不同的工作方式。但是我们机会是非常多的。我们到2008年完成三次创业，我们希望至少有50位合伙人，而我们现在才有18位。当然现在人才很多，但是人才是不是属于我们纵横的，这就难说了，所以我们感觉到还是很有压力。我们怎么才能够让那么多人才，包括在座的各位，能够成为纵横的人才，为纵横的发展去工作。如果这18位能够不动的话，还缺32位。这18位可能也会因为各种原因，离开纵横的，所以我们说太缺少人才了。

其实对我们来说职业是一种赛场机制。比如说我们第一年来的，跑在前面第一圈A，第二年他可能还是第一名，但是到第三年他可能就跑到最后一名了。所以我们通常讲赛马和相马，就是说公司会通过种种游戏规则，通过多向选择、双向选择，要是单向选择可能就是不公平的。我们是多向选择，多个通道。这时候就保证了金子就会发光，不会被沙子埋没。因此我们在纵横的赛场上，大家每一年基本上都会跑到不同的位置。这是我们核心的纵横的赛马机制。

第三个我们凭对大家能力的培养来留人。其实很多人员进入咨询公司，我觉得他的心中都会经历三个阶段。一开始是不懂的太多，没有信心，因为没有接触过。我做第一个咨询项目的时候，比大家懂的还少，真不懂什么是咨询。紧接着是似懂非懂，一会是咨询能创造价值，一会是咨询没什么用了；一会是咨询行业很好了，一会就准备跳槽了，似懂非懂。当时的人，真正了解这个行业的，经过一段时间磨料之后，很快就进入第三个阶段，也就是顿悟，信息坚定，游刃有余，知行合一。那我希望我们很多人经过多年的磨练，都能走到第三个阶段。对于我们咨询顾问的培养，我们希望有20％的同志，用三年的时间成为高级咨询顾问，高级咨询顾问相当于什么呢？就相当于北大光华、清华经管院等的副教授这种感觉，副教授被尊重的程度，副教授的财务回报等等。这是我们对20％的同志的期望。50％的同志，也就是进入纵横一半的同志，用5年的时间都能够成为和名校、名院里的副教授这种感觉相匹配，相适合的状态。这是我们希望做到的，我们认为在纵横完全能够做到。你是比什么？是比被尊重的程度，还是比应有的资源，还是比财务回报？我觉得应该是完全可能做到的。那么，我希望20％的同志用5年时间，50％的同志用10年的时间，经过淘汰，做到教授这个位置。我们希望我们的同志十年磨一剑，能成为中国最顶尖的商学院的教授，能成为中国最好医院的主治医生。能不能找到这种感觉？我相信在咨询产业，在纵横完全能找到这种感觉。如果你说这种感觉你还是不满足，那我就不敢说了，也不好比喻了，我只是说达到一般水平，就像清华经管院的教授，像著名医院的那些主刀门，跟他们一样的感觉。我认为到纵横50％的同志是能做到的。如果你还不满足，我可能就没有能力，或者这个组织没有能力来激励你了。

那么最初在培养的过程中让我们大家有什么能力呢？我们认为四个能力非常重要。第一个就是对信息的搜集的能力。这里要加几个辅助的词语：要低成本、快速的搜集信息，同样时间内，你成本最低；同样成本下，你速度最快，这就是你的本事，作为咨询公司一定要有这样的本事。比如说，他有关系在统计局，能够了解很多信息，比如说他在各行各业了解NO 1的企业家，他可能通过访谈而别人访谈不到，找秘书找不到，他能够直接通过友谊跟他访谈，通过访谈能够了解很多行业里面的具体信息，比如说，他上网上的很快，知道哪几个网站有很重要的资料，这都是能力。总之，我们化作：谁能够在最短的时间内，最低成本搜集到信息。

第二个能力，就是逻辑分析能力。我们一定要有自己的逻辑框架，说话滴水不漏，逻辑关系很清晰，层次感很强。这是必须训练自己的，如果不训练这一点，没办法做顾问。

第三就是表达能力。我们既要有很好的书面表达能力，也要有很好的口头表达能力，要我们的思想能够通过我们的表达让别人知道，否则大家也不理解你，你只是自己的一个偏执狂，知识自己的一个自恋狂，不能给别人带来帮助。

第四，作为一个咨询顾问需要的一个特殊能力是合作能力，它比别的产业还需要更强的合作能力。他必须知道，怎么跟客户合作，怎么在团队里合作。没有合作能力，咨询公司不可能生存下去。也有这样的同志到公司应聘，自己聊，好像自己才高八斗，实际上根本没办法让我们接受他。这就是我们对大家能力的培养来留住人。

最后，靠我们的薪酬。薪酬是我们最犀利的武器，我们必须承认这一点，如果我们不承认这一点，我们就是在欺骗自己。大家都是学过MBA课程的，我们也不用在这儿谈很多课程上的事情，但我还是要通过这张图来给大家谈谈。我们现在这个社会，我们必须知道我们所有的收入，都是因为一些有道理的名义得到的，不像过去大包干，稀里糊涂，干好干坏一个样，干多干少一个样。现在我们拿到的年收入，我们希望大家能够理解我说的一个词，我们不喜欢叫“年薪制”，因为年薪制容易被大家误解位是高层的事情，员工或者说低层没有这个概念，普遍意义上这是高管人员的事情。我希望不管是高管人员还是中层干部，还是普通员工，都用一个词，就是“年收入”，也不用工资，因为工资也不好理解。也就是从1月1号到12月31号，这个企业一共给你多少真金白银，这叫年收入。这个年收入通过各种名目发送，结果可能都是30万，但是发送的道理不一样，起到的效果也就不一样。比如说，如果我们在年收入里头，比如10万年收入，基本的年收入是8万，绩效的年收入是2万，这就使得大家可能不大关心绩效。在我们这个公司里头，我们既有通过岗位测评，比如说我们管理人员的岗位工资，我们的咨询顾问的岗位工资，也有来自于通过外部市场的分析，来自于考虑市场价值的薪酬。这个薪酬实际上在我们这个组织里头更多的是一个结果，就是说我拿到的这个年收入可以和同学去叫板，可以去请同学吃饭，而不是同学请他。他这个收入在同学里头是不是中上的收入。如果我们一个在班里很优秀的同志，很努力的工作，但拿到的收入比同学低，那我们觉得这个问题就大了。

这是我们的考虑。我们也有一部分年终。年终工资最主要的目的有两个。第一是为了感谢他过去历史上给这个公司做过的贡献，所以我们给一部分年终工资；还有一个意义，是为了更长时间的留住他。比如说干了10年的同志，一年多补1000块钱就是10000块钱，如果只干了1年就比别人多1000块钱。所以年终工资有两层意思，一层意思是为了感谢，一层意思是为了多留住人才。作为咨询行业，主要的收入来源是基于绩效的——你为这个组织做了多少价值，你应该分配多少回报。比如说纵横，现在走到合伙人模式这个最高境界，比较高的境界，实行的是什么呢？实行的是分担费用以后的收入进行大家的分配，比较多的考虑绩效这样一种分配模式。这是一种比较高的境界，也符合整个主流市场，竞争环境下的主流企业也是绩效导向型的。

这就是薪酬，我们靠薪酬留人。比如说我希望薪酬是个什么概念呢，这个概念我以前从来没有讲过，仅仅代表我个人的意见，我们希望一个MBA，不是过去很有成绩的MBA，仅仅是一个普通的MBA，毕业以后到我们公司，能够做到月薪1万，年收入12万，第二年我希望他能做到月薪2万，年收入24万，第三年我希望他能够做到年收入36万。这个是我个人的意见，仅仅代表我个人的一种感觉，或者也部分代表我们公司的现状。你们有些可以回去跟你们的师哥师姐问一问，了解了解，因为我们是保密工资。是不是能够跟这个有点暗合？不见得绝对是人人都是符合的，我认为是有些暗合的。这仅仅代表我的一种感觉，不足为证。希望大家能理解，或者这也是我们的一个努力方向，一个素质很好的人，也很努力的人，从他进入公司，顺着他为公司创造的价值小到多，他的收入也从12万到24万，从24万到36万，这是我们的一个追求吧。

三，核心竞争力的第三点是文化。我们有很好的文化，我们提倡的精神是合作，是创新，是敬业，是诚信。很直白的几个词，原来我也老感觉这个太直白了，冲击力不大，但是十六大以后我看了江总书记在十六大报告里头系统的阐述了劳动包括脑力劳动和体力劳动，这么简单的字眼我觉得也没什么，（但是）简单的字眼出真理啊，你们看看江总书记在十六大报告里头写的劳动包括脑力劳动和体力劳动，那么宝贵的篇幅还是用清晰的字眼阐述了。所以我们这个词也很朴实，但是都融化在我们的血液里，不是后来编出来的，或者说抄出来的，是我们自己从一步步发展的足迹中体现出来的，我们又整理一下得到的。合作、创新、敬业、诚信，我就不太多讲了。文化方面不容易让大家接受，我就不多讲了，因为战略还可以谈一谈，跟你们可能靠的很近；人力资源可能也可以谈一谈，跟大家所学的也可以对号入座。文化上我觉得最不易让外人所接受，所以在次我就不站看阐述。但是我想通过对我们工作中若干关系的思考，来和大家共同理解文化上的东西。

如何成为优秀的企业家、卓越的经理人

我们的军队在1927年8月1日在南昌打响了第一枪，主席在1929年的12月份，写了一篇关于军队建设的八个观点，或者理解军队建设的八大关系。我觉得那个写得蛮好的，至今还影响着军队的建设，纲领性的东西。它辨证的看待了八个关系，要什么不要什么，支持什么反对什么。我想我们也想通过一些关系的比喻，来使我们更好的理解我们将来的职业生涯，来更好的理解我们怎么从一个MBA成长为一个优秀的企业家，成长为一个卓越的经理人，或者说，怎么更好的理解纵横的一些做法，和纵横的一些思考。

首先，我们要理解大公司和小公司的关系。这特别是说自己是一个大公司，但它同时也希望自己是一个小公司。所以我们自己理解我们公司，是像小公司一样反应灵敏，有很强的危机意识；我们也希望我们公司具有王者之气，做事规范，注重品牌，注重声誉。这就是我们对纵横的理解。大家如果问我们是一间小公司还是一间大公司，我会回答我们既是小公司也是大公司。

第二个，辨证的来看，欲速则不达。任何企业都想快速发展，都想尽快成为龙头。但是我们也知道，有时候是欲速则不达，所以我们在考虑公司的发展速度上，我们要考虑一些主要的因素。每个产业要考虑的关键点不一样，我们这个行业要想有比较快的发展，必须基于这三点考虑，缺一不可。第一个，最重要的是模式的考虑。管理10个人的团队和管理100个人的团队和管理1000个人的团队，或者说大家对程序的理解对合作的理解，到没到一个境界，或者说有没有某种成见直接导致了模式的不同，这种模式的不同直接导致了公司在这个规模上能不能生存三个月！甚至有的三个月都撑不下去，所以模式是十分重要的。第二点我们考虑资金，资金也很重要。有多大资金的实力，能够获得一个什么样的规模。比如说，我们要想维持一个500人的队伍，我觉得我们账上的现金必须能够有几千万，否则一遇上非典我们就必须减负裁员。我可以很自负的告诉各位，我们去年在非典时期，不知道非典有多长时间，也许12个月，也许是8个月，最保守的预期是8个月，我们一个人没裁，一分钱没减。我们还在社保之外，专门拿出一笔比较大的费用吧，不是巨款了，作为医疗保障，保证每个人的生命以后，社保不足的部分，一分钱不用自己拿，全部公司报销。因为我们有一个比较好的现金流，没有现金流麻烦了，你有这个理念有这个意愿也没有这个实力。考察非典期间各种公司的做法，我觉得考虑两点：第一，它没有一个以人为本的理念，它愿不愿意那样做？也就是说，先让谁下船。是遇到风浪就赶紧把大家清下去了，还是大家同舟共济。第二个是实力问题，没有钱最后也只能那样了。共产党想保护所有国有企业的工人不下岗，但是它钱从那里出啊。所以要考虑这么两个问题。

第三点，要有一支不散的队伍。我觉得我们需要考虑：我们有钱了有权了和模式，是不是瞬间就能把一个咨询公司做大？否！必须有一个一步一步锤炼自己的队伍，要有一支不散的队伍。

这三者之间要动态平衡，不断的进阶，才能保证一个公司从两三个人到十几个人到五十个人到一百个人再到两百人，是靠这三个方面的动态平衡，缺一不可。所以这是我们考虑公司发展的第二大问题。

第三个就是我们怎么理解经营团队。我们这个企业里头不像有些公司，我们是极端反对个人英雄主义的，因为我们深知，一个人是铁也撵不了几根钉，所以我们要掌握结构，比如说我们销售收入有2个亿的话我们就必须有500人，我们500人的话就必须有50个合伙人，这是一个逻辑关系，一个人如果纯做管理咨询，你本事再大也不可能做到超过几百万，超过几百万全是合同概念，不是收入概念，全是吹牛概念，你必须有一个合伙人团队。所以我想我们是反对个人英雄主义的。但是确实是，咨询行业是充满挑战的行业，它需要优秀素质的人，我们怎么理解呢？我们不是一群平凡之辈，我们必须来自于国内外名校，必需要求MBA、硕士、博士，极少量的本科生，我们要把我们的队伍打造成精英团队，个个都是精英，不是一个精英。这个是我们理解的精英和团队的辨证关系。大家记住，纵横是一个合伙人的管理咨询公司，是一个英雄辈出的公司，不是一个人的公司。

第四个，我们要理解制度和文化的辩证关系。制度，应该说是在文化的核心部分理念的理解下发展好的，但是制度又是培育一个良好文化的保证措施。我们一方面要加强制度建设，把能够提前说清楚的事情尽可能说好，也就是尽可能提前建立游戏规则，只要这个事能建立游戏规则，我们就建立。但是另外一方面，如果我们有那些方面还没有建设好，制度上没有，我们也要注意做到不让员工吃亏。这是考虑到公司的建设层面。在公司执行层面要考虑到弹性。大家知道香港出了一个张子强事件，张子强就在香港钻了法律的漏子，没有对他绳之以法，就是说制度执行起来的刚性，很容易放过坏人。后来一篇文章也说，香港宁可放过张子强，也不愿意破坏它多年以后形成的以法为本的一个体系。如果破坏这个体系了，虽然抓住了张子强，但是负面影响更大。在中国的现实情况下我们应该做到，既不想做一间说了不算的公司，也不想对明知错误的事情坐而不视，这是我们公司的定位。

第五，跟我们各位也有很大的关系，就是考虑工作和生活的关系。因为我们从生活方式和工作态度、人生态度来看，我们可以把人分成两类。第一类就是不达山顶不罢休的人，第二类呢，是在爬山的过程中看见小溪，休息、娱乐、照相，看到太阳下山了，打道回府的一些人。在生活态度上，这两类都是非常好的。但是，一个组织里或者一个区域，它有不同的偏好。比如说澳洲、新西兰、加拿大，福利非常好，大家工作不辛苦，辛苦了通过税收给你调下来，辛苦也没有什么回报。在中国目前的环境下，大家就是拼命工作，来弥补我们过去两三百年的损失。所以这个没有对错之分，但是每个组织，每个区域，包括大的公司小的公司，都有自己的选择。我们纵横的选择，跟中国的选择是一样的，我们是一个必须努力的环境，所以我们还是希望寻找到不达目的不罢休的一批人，这是我们的一个特点了。另外呢，我们这个行业是很辛苦的，主要原因一个是它快速发展，一个是如今产品没有最好只有更好，你工作到12点你也可以再看半个小时到12：30来完善报告，没有最好只有更好。因此这是行业的特点。所以我们考虑主客观因素来看，我们都希望纵横员工都是比较努力的。但是又怎么在辛苦的工作之余，考虑我们的生活呢？我们是这么考虑的，在一个项目期内，两三个月，那确实是很辛苦，每天十几个小时都在辛苦工作，一出差两三个月，虽然我们也做了很多制度，比如说半个月应该回来一趟，如果不回来家里人可以去看看，去跳舞改造，等等很多办法。但是在项目期还是很辛苦的。我们怎么解决另外一个问题呢？我们是在非项目期做文章，我们鼓励大家在年初做一个选择，选择一年我上几个月项目。比如说他选择上6个月项目，比如说3个月一个项目的话，你给他上两个项目，其余6个月我们实行的是弹性办公制（对咨询顾问，不是对18个合伙人），他们可以在公司集中培训，他们可以和家人在一起，他们可以到处去旅游。一年如果他选择6个月工作，那么他可以休息6个月，不用坐班，弹性工作。这就使得大家能够在年初的时候根据自己的工作量来调整自己的生活。所以我们目前已经找到了适合我们MBA工作的一种工作模式。今天我说出来很简单，但是不是这样，你们要理解这是一个在咨询行业挣扎了10年的老兵思考的问题，就不那么简单了。这和我们的文化成体系的。那也就是说，作为一个咨询顾问，他工作6个月，挣了十来万块钱，他6个月就可以玩去了，就可以休息了，作一个项目经理可能挣的更多。那还有人工作10个月的呢。这就给了大家多向选择的空间、权利和机会，这就使得咨询行业，是我们很多人不是望而却步，而是大胆进入。这是很重要的，所以我们找到了我们这些MBA在咨询行业可以长期工作的思路和模式，以及考核激励回报体系，没有这些体系的保证，你做不到这一点。

第六，快乐和休息。我们希望我们作为一个事业，能够做到痛并快乐着，这是中央台的白岩松写的，我觉得这个书名很好，我曾把它放在我的手机里头，我觉得他说出了我的心声，痛并快乐着。看着他咳嗽的时候，很痛苦；半夜还要写东西的时候，很痛苦；看到朋友邀五喝六的去玩的时候，很痛苦。但是，正是因为很痛，我们才快乐。这是一种矛盾。我去台湾考察的时候，一个老师给我讲的故事我很受启发，我喜欢到处去讲。他说他在台湾上课的时候，很多人在外面打篮球，汗流浃背，日头底下打篮球，汗流浃背，又渴又热又累，但是生龙活虎。进来上课的时候第一件事情就是说，哎呀这么热怎么没有空调，赶紧把空调开开，然后又是哎呀怎么没水，赶紧放水。水也喝了，空调也开足了，鼾声响起来——困了。这下上课的老头就生气了：外面打篮球的时候，又渴又热又累，怎么也不困呢？怎么一上课就睡觉？他说这是兴趣所在，只要我感兴趣，那就不是不苦不累，也不会困，没有兴趣，再舒服的环境，也会腰酸腿疼的，哈欠连天的。所以我觉得兴趣很重要，兴趣能够让我们把一个很枯燥的事情当作一个快乐的事情来看。所以我们大家一定要学会在工作中寻找快乐，在心里头享受这种快乐。如果我们作为一个职业经理人，不能把工作当乐趣，那你不要选择这个行业。所以我们必须要把自己说服了。

第七，我们要怎么考虑本职工作和非本职工作？我想这是我们的一个体会，但是我想对我们将来MBA的职业生涯很有帮助。第一我们要根据职能划分，根据关键性指标，根据上边来三条并入。第一不要依赖别人的支持，第二不要抱怨别人没支持，这两条非常重要，同时要大力支持帮助别人的工作，或者做对公司有益的事情，不要有多一事不如少一事，做好了不如做坏了挨批的坏思想，那你永远都不会成功。那我们的回报是什么？我们为什么要做这些工作呢？我们的回报是，做好了本职工作考核会好一些，对短期利益有好处。做好了长期的支持工作，对别人进行帮助，使你更容易出类拔萃。必须冒风险去做对公司有益的事情，你身边的人会感知这一点。我教大家一个方法，大家都知道现在有X光，有CT，可以做一些物体的透视，但是现在还没有发明感知你心里怎么想的仪器。我相信有一天会发明这种东西，国外已经有这样的报道了，就是说你知道别人在想什么，你知道你的所作所为别人能感觉到，如果你认为世界上真有这种东西的话，那你所有的做法全都会变了。你就想，总有一天，或者现在已经发明出了像X光这样的东西，透视我们脑子里想的东西，如果你设想当你在讲什么做什么的时候，别人都能知道你的小九九，那你会怎么办？

第八，我们要杜绝盲目自信和妄自菲薄。两位总理说过几句话，如临深渊，如履薄冰，“我是一个敢负责任的人”，这些话传递出，也启示我们，一方面，我们不要妄自菲薄，一方面，我们是能做出一些成绩的人，能做出一些对国家有贡献的人，另外一方面我们也不要盲目自信。

第九是长期行为和短期行为。在我们的企业里头，我们明确说我们不欢迎短期投机心态的人来做我们的专职人员。我们可以向我们的优秀的MBA开门，做实习可以，但是如果你想到我们公司工作，跟我们签一个契约，我们希望是能寻找到的能到公司至少工作几年的人，而不想要短期的人。任何组织都有这样的人，他会说，我来了实际上就是来过渡了来，也没想长干。那所以你的长期回报就不考虑了，但是你的短期还没有价值呢，怎么能高呢？因此他也没有得到，我也很内疚。后来我就发誓，我们最后录取的时候，总要对人说两句话：第一句话，知道不知道咨询行业的特点，很辛苦，它的特殊性？知道，理解，愿意。第二个，你是不是打算跟我们“白头到老”？就像结婚的承诺一样？但是，结婚以后可以离婚嘛，但是我们要反对的是什么呢？在结婚的那一刻就想着明天离婚，我们要反对的是这个。我们想的是在结婚的那一刻我们双方是一个长期的考察，我们是准备白头到老的，但是因为任何原因，我们有可能分手，没关系，但决不应该是你结婚那一刻想的。我们要说清楚。所以我们希望到纵横来的人，就是抱着至少要在纵横干5年的想法的人。当然如果干了1年要走，我们都会礼送出京。我想说的是，我们希望你考虑的是长期的，我们才愿意跟你签这个协议，愿意你作我们的合作伙伴。这已经作为纵横的一个明示了。但是我们不会设定限制，你走的时候不让你走，不是这样，随便你走，走的时候送你盔甲都可以。

第十，竞争与合作。无论是国家与国家之间，企业与企业之间，个人与个人之间，无不处处存在竞争与合作。中美之间，咱们都经常上网看一些时事，就是不断的竞争。企业之间也是。但我更想谈的是顾问之间的竞争与合作。进入我们这个组织里，竞争是很强的，能者会脱颖而出，不太会去更多的考虑均分制、大锅饭。但是我们也要深知，我们只有更懂得合作，我们这个组织里的人和另外一个组织里的人相比，我们得到的更多。如果我们只知道竞争没有合作的话，我们就会被我们的竞争对手占了先机。比如说，我们有不同的事业部，如果说我们为了表现自己的才能、业绩，对别的事业部寻求的支持我们不予理睬，甚至是落井下石，甚至出卖弟兄，那么我们即使现在看自己是领先的，但是你的明年的这一天已经不存在了。

对MBA的理解

还有一点时间，我想说说我自己对MBA的理解。因为我在工作的时候牵涉到中国第一个高校MBA的咨询组织——MBA联合会，现在几乎所有的学校都有MBA联合会了。前不久我们也成立了中国第一个全国性的MBA组织，MBA委员会。作为MBA来说，给我的体会就是，第一个学知识，学知识体系，知识的框架结构；第二个是交朋友，交一批志同道合的，有共同的知识背景的朋友；第三个是拿文凭，把文凭当作敲门砖，而不是金腰带，仅仅当作敲门砖。这是我对这几个字的理解。

我们在毕业之前要思考三件事情。第一个，要对我们的生活方式进行选择：我们是登山中的哪类人？自己一定想清楚，不能患得患失，下定决心，咬定青山不放。第二个，我们必须对行业做出选择。因为女怕嫁错郎，男怕入错行。行业选择上在学校里就必须思考，到底是从事咨询行业，还是钢铁行业，房地产行业，还是金融行业，必须提前做思考，未雨绸缪。第三个我们必须在自己想做创业者，做老板，还是想做职业经理人做出选择，也就是我们搭上一条现成的船，作作不错额水手，还是自己建造一条船，这两者之间差别是很大的。所以我觉得这三个问题大家应该认真思考。第一个对生活方式做出选择，第二对行业做出选择，第三个作为企业家和职业经理人，在二者之间做出选择。

毕业之后如何做呢？首先我个人的意见是，到哪个组织里，一个猛子扎下去。我们力求扎的深，但是我们力求浮上来的速度快，而不是扎得不深，浮得也慢，这就完了，要命，半空之中，不死不活的。所以我希望大家能够一个猛子扎下去，然后浮上来的速度稍微快一点。这是我们的第一个理解。第二个理解就是，要持续努力，要有追求的劲头，要相信竞争使人提升。第三个，稍微阿Q一点，就是我们目标虽然很高远，但是一旦没有实现这个目标，我们的心理预期底线要低一点。这样你才能做到荣辱不惊，这样才能坏事变好事，你可能没有得到，但是更证明了你的稳定性和成熟性，你可能下一次机会就会成功。这是很重要很重要的。所以我想呢，我们目标高远，但是实现不了也没什么太大的关系，这样反而还容易成功。第四就是我们要有图钉精神，这有两层含义。第一层含义是学知识的时候要像面那样渊博，也有自己钻研的领域。第二层含义是指工作过程中要用于承担责任，要像尖那样犀利，同时要能够像面那样能够经受很大的压力。

由于时间关系，我想我就抓紧把它结束了，然后大家有什么问题可以和我们的团队交流，因为今天我们来了很多团队里MBA的学友。我个人认为，成功人士之所以成功是因为他敢于想象别人不敢想象的信念。我们每次年会都提，我们纵横的理想是远大的，我们的前景是光明的，但是我们的道路是崎岖的，我们的任务是艰巨的。作为我自己来说，我很想自己能创办一家公司，并且是100年以后这家公司是一家很受人尊敬的很伟大的公司，而我奠定了一点点基础。我们要想使中国重新找到几百年以前的感觉，重新骄傲的屹立于世界民族之林的话，我们在和平年代只能通过企业做大。因此我自己特别想，自己能参与创办一家公司，几十年一百年以后成为一家伟大的公司，现在就开始很好的建造地基的过程。就是说基因很重要，因为没有很好的基因它就长不大，我们就要使它成为鲨鱼苗。我们也因此获得《中国企业家》杂志评选的“21世纪最具发展潜力的21家企业”。同时我还有一个小小的心愿，就是和我们的合作伙伴一起创造应有的尊重的回报。也就是我期望我们所有的合作伙伴都能很成功。我经常跟大家讲，当我们60岁的时候，我们可以一批人在哪儿论阵，不管是在纵横继续工作的，还是离开纵横的，那种快乐，我们今天就开始向往和想象！

谢谢大家！

(本文未经本人审阅 记录整理：张双长 编辑：夏辉)