“青青子衿，悠悠我心。但为君故，沉吟至今。”近两千年来，人类求贤的热切程度一直有增无减。与曹操所处的时代相比，当今社会，与矿产、土地、水流、森林一样，人才已被视为资源；争夺人才也成了各国欲成大业者的第一要务。除治国理政者外，企业、教育科研机构、竞技体育团体等组织也成了争夺人才的主力。正如前微软首席技术总监纳森·迈尔沃德所言：“顶级的软件开发人员比一般的软件开发人员生产效率不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至是10000倍。”与此同时，对人才的甄选、管理、培训与评估也日渐发展成了一门方兴未艾的科学。

现实中，对于人才的甄选与管理有多种策略。以美国职业棒球联赛为例，参加该联赛的职业棒球队都会加入“争夺人才战”，他们对待人才如同对待商品，各棒球队哄抬球员价格，最终较富有的球队才能获得更多的人才；而奥克兰运动家棒球队是个例外。为取得比赛胜利，该棒球队采用了独特的“员工差异化”策略，它注重发挥那些在其它棒球队不被重视的球员的特长，以较少的球员投资保持了较强的竞争力。奥克兰运动家棒球队进行的是“留住人才战”。

与奥克兰运动家棒球队的“留住人才”策略相比，基于“高薪挖角”的“人才争夺”策略有明显的缺陷。一方面，随着越来越多的组织追求自身的竞争优势，对人才的争夺也在加剧，这会导致员工薪酬水平提高，最终使组织因高薪酬而抵销了其竞争优势。另一方面，“人才争夺”策略很容易被竞争对手模仿，因此，该策略不符合成功战略的基本原则。

最新的人力资源相关理论认为，“留住人才”策略的核心是实行“员工差异化”策略。“员工差异化”是指：正视不同职位对组织的战略贡献存在着的巨大差距，必须对员工实行相应的区分管理，具体包括：将资金投向何处、把重点放在什么职位上、谁对员工的成功负责及如何对员工绩效进行评估。

实行“员工差异化”策略的组织需要摒弃传统的确定工作重要性和工作价值的方法，转向一个由执行战略所需的战略能力来决定工作价值的模式。然后，他们应该对最具战略性的位置进行重点投资，以确保把一个合适的“A”级员工安排在“A”类职位上，为最重要的“A”级客户服务。

在近20年的学术研究、数百次的咨询服务以及对高层经理的培训工作中，美国三所大学的人力资源教授发现，无论是营利性组织还是非营利性组织，多数组织都缺乏真正意义上的“战略性的”员工战略。不少组织有“人才发展计划”，也有“员工是最重要的财富”的理念，也会实施一些对员工进行投资的项目，但这些传统的员工管理模式的缺陷在于“从人入手”，而非“从战略入手”，没有注重“员工差异化”。只有少数组织，比如IBM，成功地运用“员工差异化”战略，驱动了组织整体战略价值的创造。

这三位人力资源专家认为，在目前的经济环境下，为了确保成功地执行组织战略，大多数组织需要采用“员工差异化”战略。将组织战略成功与具体的员工战略相结合。新近出版的《人才保卫战》一书，就是这三位人力资源专家这方面的研究成果。

本书作者把研究重点放在人力资源、员工及公司绩效三者关系上。它的中心议题是：在成功执行组织战略过程中，员工战略的核心作用。它不仅使人明白了人才投资的重要性，而且表明通过对关键职位上关键人才的重点投资可以带来竞争优势。

本书的论证很有说服力，它认为，设计出一套灵活的、与组织战略能力密切相关的员工战略是上策，而且会在战略执行上收到实效。因为它能迅速应对环境的变化，能以使组织和员工的价值最大化的方式直接为员工、工作以及经济机遇提供资源。本书还提供了一个路线图，便于读者能够通过战略性人力资本投资对企业实行差异化管理。

书中所提到的员工战略的方法都是切合实际、建立在调查研究的基础之上的，并且最终会实现预期的效果。作者通过在咨询中对书中提到的观点加以验证与改进，使这些观点经受了实践的验证。

对于没有人力资源管理经验的读者来说，本书论述的是一个艰涩的理论问题，但作者平实的语言与专业的论述使之清晰并易于理解。它清晰地阐明了如何制订一个有条理的组织内的员工战略，并管理好、发展好这一战略。为了贴近人力资源管理的实务，便于理解与实务操作，作者围绕员工、战略、绩效等要点，探讨了一系列相关问题：

组织如何确定它的哪些能力是战略性的？

如何区分“A”类和非“A”类工作？什么是A级员工、B级员工和C级员工？如何才能制订和执行战略性人力资源计划，以确保始终让A级员工在A类工作岗位上为A类顾客服务？

为适应员工战略，人力资源系统需要如何进行差异化？

组织应如何制订恰当的绩效评估标准来评估员工与人力资源管理部门的绩效？

本书的重要贡献之一是：它用实例详细地阐述了A级员工、B级员工、C级员工在对组织的重要性、贡献度方面的差异，以及组织在甄选、考评等方面应分别采用的策略；对如何设计“四个阶段构架”进行了描述，并以大量实例佐证了这种构架可以使员工战略与任何一个组织的整体战略的人才要求相一致。

本书的另一个重要贡献是：它简要地说明了此战略的主要组成部分，以及它在指导组织实践中所起的作用。简言之：要想确定哪部分员工具有战略性，只需看哪部分员工是战略活动中取得成功的关键；对关键职位上的关键人才进行重点投资是保持持续的竞争优势的真谛。

这是该研究团队所写的有关公司的人力资源与人力资源管理功能的影响力方面的第三本著作。虽然在内容的内在一致性与表述的流畅度方面还有提升的空间，但书中系统介绍的“员工差异化”管理的策略及执行这一战略的一套系统的方法，对人力资源领导者、首席行政官、首席财务官和战略规划经理颇具参考价值。

徐璐撰稿

《人才保卫战》 中国人民大学出版社 2010年12月 第1版

作者简介：

布莱恩·贝克尔，纽约州立大学布法罗分校管理学院人力资源教授和资深副院长，对“雇佣制度对工会组织和非工会组织的财务影响”颇有研究。目前的研究重心主要是人力资源系统、战略执行与公司绩效的关系。

马克·休斯里德，罗格斯大学管理与劳工关系学院人力资源战略教授，对“员工管理与评估系统、战略执行以及公司绩效”颇有研究。

理查德·贝蒂，罗格斯大学管理与劳工关系学院人力资源战略教授，其主要研究领域是人力资源战略以及对员工各方面绩效的评估。曾两次获得美国人力资源规划协会研究奖。

本书概要：

第1章 管理者的头号问题是人才

每个职业棒球大联盟球队都在玩着同一个“游戏”，但奥克兰运动家队却未加入“人才争夺战”，而是提出了员工差异化战略。为取得比赛胜利，它提出了一种完全不同的战略，不被其它俱乐部重视的球员在这里也会发挥独特的作用。

第2章 将人才转化为企业的战略实力

德国制药巨头勃林格殷格翰公司有志于成为一家世界范围的业界领导者。公司已经把人放在了首位，但是现在它认识到应当把战略放在首位。它确定了几种战略能力及这几种战略能力内的“A”类职位；它将员工系统和管理责任性相结合以提供人才；它通过对战略人才进行重点投资来支撑新的员工战略。

第3章“A”类职位上是“A”类人才吗

IBM已经认真地确定了公司的“A”类职位，现在他们正在根据这些职位对本公司取得战略成功的贡献来实行差异化的管理。近来IBM刚刚制订了战略员工发展计划，以驱动对人员、薪酬及职位的高额投资，并取得了显著的成效。

第4章 留住人才，管理者需要做什么

在Zingerman’s餐厅，甚至连洗碗工都知道公司的营业利润，并知道该如何提高利润。要让一个公司充满“传教士”一样的宣传者，自豪和自发地为股东解释公司是干什么的、为什么这么做以及为什么这个公司是做生意的良好伙伴，管理者必须不断地宣传公司的战略以及战略性的问题。

第5章 为保卫人才设计一个人力资源框架

洛克希德·马丁总结出：公司需要确保员工清楚地理解公司所面临的充满挑战的环境、战略重点的重要性、实现客户成功的关键性、实行员工差异化和多样性的必要性、领导问责制的重要性，以及人力资源管理功能及其管理者在确保战略成功中的作用。

第6章 人才评估的6大原则

现有的员工战略很可能不会实现你所需要的战略影响，一旦铅效率评估标准被更加具有战略性的评估标准所代替，现有战略中的金子就会呈现出来。BankCo员工评估标准的经验反映了这一变化过程。但是最终，直线经理和人力资源经理应当更加重视客户关系经理的绩效和职位空缺率。

第7章 人才保卫战，你打响了吗

多年来，AHA非常成功地筹集资金、赞助研究，并加深了公众对心脏病和中风的原因及结果的了解。在经历了一系列重大的商业挑战之后，AHA的管理团队总结出：要实现协会2010年的目标，关键的挑战以及主要的解决方案与吸引、甄选、发展以及留住高绩效的人才直接相关。