――清华经管学院自1997年举办第二课堂活动以来，已先后有数百位专家学者、政府官员等成功人士莅临经管讲坛，与此同时，负责此项活动的老师和同学们也围绕第二课堂活动进行了辛勤的资料记录和整理工作。即日起，我们将以每天一期的形式全文发布这些演讲的内容，与更多的人分享这些宝贵的知识资源。在此，感谢负责学生工作的院党委副书记曲庆老师以及学生工作者的大力组织与支持，感谢多位同学的悉心记录与整理。感谢各位演讲嘉宾在清华经管学院讲堂上无私奉献的真知酌见，并希望有更多的老师和同学关注“第二课堂”，加盟到这件富有意义的工作中来。

演讲人：通用原中国区总裁王建民

时间：2002年11月5日下午

地点：国际报告厅

能在这里与同学们谈谈我们公司的经验，我非常荣幸。我今天想讲的题目：通用电器公司从经营模拟怎么样能够使这个公司连续不断的发展。

通用电器公司有20家以上全世界规模的企业，不同的行业。是100多年前创办的，最开始是行业照明。要照明就要发电，就有了发电部（动力部），修电（配电部）家电部，一样一样开发。后来在美国3-40年代经济不景气，人民买不起家电，成立了公管部卖冰箱，然后是金融公司，逐渐多元化。但是我们公司很特殊，各种不同行业有时分离的很厉害，照明跟我们的一家广告公司( ABC)距离非常远，既然是那么不同的行业，就要有一个经营系统使各个行业的管理人员跟他的人员交换最佳创作方式（一些好的经验），这是非常重要的，就是说，多元化跟不多元化不是重要的，重要的是能不能多元化，从A企业到B企业学习。

100多年前道琼斯工业指数成立时，我们是当时企业中的一家，现在是30家企业中的一家，是唯一当初工业指数的公司。100多年不但只是连续不断的发展而且发展速度越来越快。从1995算起，（PPT）上红色是收入，蓝色是利润。1995年到1996年总营业额增加了90亿美元，96-97增加100亿美元，97-98增加了110亿美元，98-99增加120亿美元。

企业越大越难发展，因为越大市场占有份额越高，市场占有份额越高，以后很难连续不断的高速发展，但是我们还是能够继续发展，就是因为有很多基本原则，有两类原则。一方面是在硬件方面，一方面在软件方面。

l 硬件方面：

1．企业多元化 企业多元化能够有更多的发展机会，更容易创造新的行业。

2．财务方面非常坚固 怎样才能财务强固？我看很多国内的企业，他们也是大企业，但是每家大企业有好几百个分公司，每个分公司都有营业法人的权利，所以每家小公司管他们自家的财务。通用电器公司没有小金库，每家企业的钱都是总公司的钱，赚钱是每一个营业单位的责任，花钱是总公司的责任，是大家一起同意怎样来投公司的资源，所以就逐渐把金融联合起来，能够使我们有强大的力量。

3．分散风险 我们去年营业额130亿美元，今年虽然有9.11事件，9.11事件是在我们新的董事长上任4天发生的，有GE公司租赁的飞机，飞机上的发动机是GE生产的，油是我们保险的，通讯是我们广告公司装的，所以这个事件对我们虽然有非常大影响，但是因为我们的公司不是在一个行业也不是在一个国家，同时每一个行业都是世界上数一数二的，所以虽然有一些企业遭到一些困难，但是别的企业能够覆盖这些困难，今年我们的增长率仍为11%，明年我们还是会有双数额的增长，去年127亿，今年预计会达到140多亿。虽然是大公司但是分散在很多不同领先行业的一些企业里面。

4．创新 尤其在今天的世界，很多产品的寿命越来越短，无论一家企业在哪个领域多么先进，假如没有创新的能力，肯定很快的进入危机。现在通讯行业有很大困扰，很多高技术公司，技术高不是一个企业连续不断发展跟成功的保证。没有一家公司保证脑力是我们公司最好的，这是很重要的，所以要不断的创新。

5．名牌 这也是一个硬件。品牌是多年来累积创造这个品牌，不是一天能够造成的，好像建一个非常大的机构一样，名牌是很重要的事，尤其对国内的企业，很多国外的公司，在他们本土把牌子做响，慢慢做遍全世界，但是中国的公司很难在中国把自己的牌子做响，很简单的举一个例子我们很喜欢吃镇江醋，我买了几瓶，觉得还不如北京的醋好，有人跟我解释，你肯定买错了，买了假醋，所以不相信镇江醋的牌子，这是我个人经验里很小的一个例子，但是假如没有保证，没有信誉的保证，很难造成让很多企业自由发展，建立他们自己的品牌的环境。

l 我们的软件：

一、 文化；二、增长的措施，我们有四种增长的措施；三、价值观；四、人，最主要是人。

先谈人：

我们可以连续100多年发展，因为我们有很多一流的人，我们基础一样，文化一样，措施一样，而且我们能够在不同的行业上用同样的措施、同样的价值观来推进企业。我个人觉得很多亚洲非常优秀的企业太依靠一把手，一把手在时，这个第一把手他想有创新力他想有引导力量，这个企业就可以向前进，如果一旦换人时这个公司就会有困难。通用电器公司，上任的董事长，他做了20年董事长，下任以后从来没有回过公司一次，完全交给新的董事长来操作，他最后在任5、6年之内，最重要的工作是寻找接班人，我们的管理人员多数是在我们公司培训学校里面，在3年前，他（上任董事长）讲的题目是：怎么样找接班人，不是他讲我们听，而是他征求我们的意见，我们在座的管理人员都是从世界不同的角落、不同企业、不同的文化背景来的，他要听取每个人的意见。他每次到这个班里，就是谈这个题目，这是他最重要的工作，后来选了三位，每一个投资家都觉得任何人都可以接替他的工作，正是因为公司里面已经培养出一大群人，已经有很多多元化的经验，而且证明他们有才干能够办事，公司要长远发展，必须靠一大群人，不可能靠一两个人，所以对于某一家公司来说，假如要有长远发展，必须在培养人才上有连续不断的努力。

我是1980年进入通用电器公司，1981年韦尔奇上任时我们是一家多元化结构复杂的公司，300家企业40万员工，总公司的人很多，而且很多事都是总公司在管，现在我们经过硬件的改革，从1981年开始，大概到86、87年韦尔奇卖掉很多的企业，另外并购了很多企业，但是把350个营业单位改成只有10个大行业，30多万人，而且不是单单一个国家市场的企业，而是作为世界市场的企业，虽然企业越来越大，但是总部越来越小，现在我们总部大概200多人，1300亿美元，为什么呢，操作计划策略多数在企业里面，这样管理简单了，硬件改了以后必须要改软件，结构改好了，能够一家公司不同的操作吗？不行，因为操作的还是人，所以在企业里的人他们的价值观是什么样，他们操作模型就是怎样的，我们非常重视群力群策，不但用我们的体力也用我们的脑力来解决问题，很多人说GE公司是学习共产党，我觉得这个是说出来容易做起来难，尤其是你把几个很聪明的人放在一起，主要让他们听彼此的意见，然后下一个结论，大家照一个结论来做。我们公司有一个程序，使大家能够达到一个结论，然后我们制定到个人怎样来操作，有三点，一个人必须1.干事快；2.干事简单；3.有信心。有效的事都是比较简单的事，而需要干的事是必须快干，不能快干的事，不值得去留恋。

有了价值观后，必须让他们有权力，加上怎么样把业绩快速增加，我们订了目标以后，再订一个更高的目标，再订一个梦想，梦想是个庞大的目标，这样才能发挥每个人的潜力，因为每个人都是有同样的惰性。假如我今年的目标是增加5%，很简单我知道怎么样来做，我不必从早到晚努力改变我工作方式来做，但是我工作的目标是增加100%，或者50%，这样虽然我知道我做到15%就达到了企业的目标，但是我的（梦想钟）目标是100%或者50%，以这个目标来做的话，肯定做出来比梦想中做到还是多。

我觉得中国人最好的优秀点就是我们是一个喜欢学习的国家，我念完学士就工作了，在美国很多人一问，我的学位最低，60%的人有博士学位，而且在国内很多的企业也是在学习，政府也在学习，这是我的观察，我觉得这样绝对会有前景。

我刚进GE的时候，因为是100多年公司，我们都有些自以为是。没有一家公司可以说你是在每一件事上做得比别人好，世界上没有这样的人，也没有这样的企业，所以每一家企业每一个人都能够向别人学习，所以我们能够做经理的，不是manage而要做领导，必须下面的人能被领导，被领导而不是被管理。还有我刚进GE我们的结构首先是董事长，董事长下面是董事，然后还有一系列。

我刚进入GE，作engineer manager，在中国下面的一个厂里面。所以离董事长那儿有10几层，假如我们有一个项目要做报到企业领导，大概1个多月，等到报到总部以后可能报上去的可能跟原来报上去的完全不一样。而重组以后，我们现在只设GO，下面就是business，这样做就使我们很短的几层。

今天跟我来有两位，我负责中国的时候他们两位就是我的下属，我们老总就是韦尔奇。我们能够非常快速的作一些决定。而且总裁韦尔奇他亲自管2500人的任命，因为在他下面的企业，每个企业在他上面有两层，因为他都要认识，他要了解，这样能够使企业跟总部非常高速的合作。

四方面增长的措施：

一、internationalization国际化；二、service意思是这个世界不能单以生产硬件成功，以后是服务行业更重要，所以我们要往服务方面转；三、质量管理的措施；最后是incoming。通过这4个措施针对我们的客户做我们的事，这样就可以高速发展。

有了措施，怎样来使这些措施连续不断的推进，就是公司有一个营业的速度，这个非常重要，一家企业必须有他的节奏，有了节奏以后就可以用节奏来推动目标。

这个节奏有三个主要的目标，1.连续不断在各方面都能够有很完整计划的节奏；2.有企业的目标和责任；3.就是连续不断的能够使一天干的比一天好。

这样就是能够一方面创造一些计划，另一方能够达到这些计划。每年从1月到12月我们有了节奏年薪。第一，不同的企业他的产品的计划要做的不一样，比如家电行业，家电行业计划是3年计划，不能做得太久，2-3年家电都要换新面貌，不然就没有市场竞争力；但是动力发电厂，必须有10-20年的计划，这些产品寿命非常长，所以每个企业具体做的计划不一样，但是节奏是一样。

下一个计划产品以后，就是计划结构，讲人才的时候，在这个时候就是从上到下，每一层都要考虑到在这些层次上面的领导人评价怎样，个人应该采取什么措施，什么时候应该调动他们，什么时候他做这份工作太久了，会松懈，换一份工作，这个是非常重要的。

下一步，企业的生命，就是做三年计划时候，2001年做了三年的战略计划，每一个企业都做，但是做策略计划之前先讲了人才计划，意思就是说除非人去做企业计划的工作，所以做企业的三年的计划，是连续计划的下一步，做完三年计划以后，一家公司要长远能够成功，必须在社会上有社会的责任，必须在环保上尽环保的责任，在法律上尽奉公守法的责任，所以我们非常重视，假如用骗人的手段，或者以不正当见不得人的手段去达到某一些目的。有一天，见不得人的事被大家知道，即使骗人骗一次，第二次是骗不了。所以除非你是真正以实力去干的事，并且做长远的事业。

最后，就是做明年的计划，现在是11月我们正在做，到11月第一周我们做好明年的计划，然后知道三年之内我们会走到哪些地步，明年我们要达到的目标是什么。假如不是在计划的结构，很容易使注意力只看到今年怎么样成就今年的目标，人都是这样的。其次，假如没有做重要事的节奏，很容易即使有时间办了急事，没时间办重要的事。然后就是业绩怎样来衡量、责任在谁身上。

业绩：1.目标是从下到上订，每人要订明年要达到什么目标，但是我梦想中要做到多少，这两个数字必然的是从下面订；2.就是如果达到最低的目标，但是达到最高的目标有更高的奖励；3.假如没有来衡量的话，就不算有业绩。

责任：责任放在谁的身上？责任放在分散的企业的领导的身上，而不是放在大老板身上，我看见到很多国内企业，把责任交给大老板，大老板决定，这样我们就没有责任，批项目，在GE公司里批项目，把项目报告报上去，项目批了之后，责任在谁的身上？责任在批的老板身上，还是在项目计划交到具体人身上，这个概念是非常重要的，假如放在交项目的人身上，这个项目可能会实现；假如放在大老板身上，项目很难实现。然后有一些每年开会，开会的目标，每一个季度最多3-4人来开会，开会的目标是不是讲业绩，乃是讲怎样改善，每一个会的内容都是讲一些例子，有哪一些企业他们在哪方面成功的例子，他们讲例子成功的经验，这样大家都知道所有的人、所有的企业就可以根据好例子马上去执行，那学到好的经验把他很快的买到我们的企业里，这个是非常重要的高速竞争的方式，运做这个节奏就可以连续不断的推进我们的措施。

国际化。我们去年年初通用电器公司40%的收入在美国本土之外，为什么只有40%，我们的目标是要超过50%，99-2000美国增长的速度非常快，97、98、99亚洲走的很慢，欧洲也不太快，所以美国内部增长了，去年还是差了40%，而且我们不单产品收入分布在全世界，我们的人也分布在全世界，去年是42%，所以不能单单是在销售上把它做成国际化，必须不断开发工程、服务，都要不断全球化，所以全球化的分布必须跟收入分工有所相同。

另外就是服务。服务的含义不单把产品提供给客户，把全部的同行业务替客户来做，这样使客户能够更有效。比如飞机发动机，单单生产好的飞机发动机是不够，还得让发动机有可靠性；单单有可靠性还不够，因为发动机要定期大修，所以帮客户把大修的工作做好，我们把我们的工作做好，从收到发动机那天我们用更高的速度从厂门推到厂后门，发货还给客户。但是，这样没有考虑到真正替客户服务，因为航空公司，无论发动机修得多么快，对他们的业绩也受到影响，必须使发动机从飞机上卸下来再回到飞机上服务，他才能真正有效率。这就是说：我们不能说这个不是我们的事是他们事，他给发动机交给我们，我们才能修，不对。你必须找方法替客户服务到让他也觉得有效，所以我们有很多的发动机维修方案，并不是一个一个事，而是总包下来，从发动机一从飞机上卸下来我们就负责，虽然还是航空公司所有，但是我们帮他们把他内部的程序搞好，让他以非常短的时间把发动机运到我们的大修本营，做好以后，我们已预备好发动机下一步运到哪些地方放在哪个飞机上，这样他就能够使他的资源动用的快，他的成本会降低。（美国的西南公司，他们是维修最有效，乃至完全服务，其时我们的人在他们的航空公司帮他们操作，使他们达到最好的业绩，为什么，因为发动机是我们装的，别人装不了，这就是服务，这样就增加了提供给客户的价值。）

我们在这方面，虽然利润高，我们不是挣了客户的钱，而是赚了他省下来钱的一部分，他的成本降低了，我们的利润也提高了，不然一家公司怎么能够连续不断的利润提高，单卖硬件，卖硬件最容易价格高，这样能够降低客户的成本，能够使他更好动用他们的资产，帮助他们在他们的市场更有竞争力，同时帮他们做好了，我们自己也好了，这样市场就打开了。本来我们开始是生产发动机，后来加上发动机维修，市场就扩大了，后来加上替我们的客户管理他们的发动机，逐渐的扩大，有一段时间开始有些航空公司不买发动机，我们租给他们算时钟，一个小时赚多少钱，其它都是你管，这样把我们的市场越来越扩大，所以虽然企业越来越增大，但是市场同时也扩大，我们市场占有的成分其实越来越小，所以能够更加速的发展，假如在固定的市场里面，不能够越大发展的快，必须把市场扩大才能做，怎样把市场扩大，把服务包括到硬件优势里面去。

我们1980年发动机250亿的公司，产品占85%，服务15%，去年我们是1300亿公司，服务是70%，产品30%，并不是产品没有增加，产品在80年大概200亿，去年大概400亿，所以产品翻了一番，但是翻的更快的是市场增大的那一部分。

质量。我们向摩托罗拉公司学习的，使摩托罗拉最先推出的，只限于生产的过程的好的方法，我们把他推广到所有我们每一个行政管理的程序里面。假如有一家企业做到99.9%好的，做不好的产品只有0.1%，，够好吗？假如这样的话，单单在美国每年就有2万个写错的药方，15000个广告牌掉到地上去，每周10分钟没有电话服务，每天在机场有两次降落的问题，这是很致命的。

虽然做到99.9%，还是不行的，每个月一个药方写错，一百年有三个广告牌掉到地上去，一百年有六秒中没有电话服务。就是说市场上需要我们这样。能够达到这些目标吗，肯定达不到，但是必须有目标。

现在多数美国企业质量比例是93%左右，好的企业就是97%以上，GE发动机做到5个σ。就是100万个产品里面有200个问题，整个企业来算，行政管理也算进去，单单发动机的化可达到7个σ世界上的最好企业，我们的最好的目标是达到3个σ，不单是质量也是节约成本的方案，一家企业都是很多的资源、很多的成本，都花在修复做错的事情上，如果能够一次做得完整，96年开始推出6个σ，那年花了2亿来做培训，投入了一些成本，当年是投入1元收0.85元，第二年投入1元回收1.8元，第三年投入1元回收2.8元左右，一直到去年我们投入6亿美元，在每一个企业都有很多专门做6个σ工作的职业人员，而这些人的成本跟我们培训的成本加起来6亿，但是收益大概30亿美元，这里面有5亿美元是让客户喜欢，因为这些钱在客户的口袋，我们是到客户的公司里做项目，让他们省钱，他们省钱的就是我们省得钱，所以为什么公司能够连续不断在市场化有很激烈的竞争下，每个产品都有价钱的压力，但是还是能够提高利润。

在我们每一个程序里面，数字化并不是单单在企业的某一方面里面使他数字化，而是企业的任何方面使它数字化，在国际方面，因为数字化，所以能够有全球的工程队伍，我们在北京有一个分厂，去年我们大概生产了600台CT机，设计是一个全球的队伍来设计的，有些工程师在北京，有些工程师在美国，有些在印度。因为每一种不同的设备，不同方面是不同的单位，程序把他完全的数字化，所以队伍能够在世界的任何地方一起合作，产品做出来就是世界性的产品，而且速度提高，成本降低，省了30%的钱而时间减半；第二卖生产，这个是生产的一部分，因为我们用数字化，所以我们把购来的成本大大降低。怎样用数字化，在采购方面降低成本；第三，我们有很多客户，他们都要管理，使客户降低成本，我们就减少了很多内部程序，帮我们的客户降低成本，在这方面每家公司很多财务计算、内部表格等等，内部程序越多，我们注重把内部程序数字化，使我们自己的工作更有效率，降低工作的资本，在这方面可以完全的把整个企业数字化。

GE在市场上在世界上是最有价值的企业，总的市场价值，大概3800多亿美金，（还是世界上第一）为什么有价值，有几个因素。1.总收入的增加率，因为一个股票的价值，不是今年的成就，而是投资方看以后的增长率，感觉到WTO对中国的全球化有什么影响？我觉得有绝对大的影响，因为中国企业在一个非常好的环境里。中国是世界上最低成本的国家，不是没有高教育者,而是有很高的教育，有很勤劳的人民，很聪明的人，但是成本还很低；市场非常大，而且发展非常快。这两个因素加在一起是唯有中国有这个条件。其他没有这样的条件。世界上1中国、2印度、3墨西哥、4东欧一些国家成本也很低，但是成本低的同时，市场非常大发展快只有中国的企业。所以我觉得中国的企业有非常好的远景，但是中国企业假如只是看中国市场不看国际市场的话，肯定就失了这个机会。因为要已经长大的企业再高速发展必须向国际化发展，所以全球化对GE很重要，对加入WTO以后的中国有同样的重要性。

利润率。不单只是销售额增加，利润要增加，利润率也必须增加，怎样使利润率增加，要么价钱提高，要么成本降低。价格提高，在今天的世界不大可能，必须成本降低。但是价格怎样提高？服务，帮客户挣钱就可以提高价值。为什么有一些赚钱的企业破产，就是没有价值。

通用电器公司利润为什么去年利润127亿，cash flow是150亿，1元利润有1元多的现金流量。怎样做到这一点？利润的含量里面要有省下来的现金，还有管理管能不能管得好，现金流量现在是公司的命根。有了现金才能够分红利。每年一元钱增值大概三分之一，而且分红每年增加，每季度增加；不单只是增加分红，我们还把我们自己股票的回购，因为我们觉得我们股票收入是一个非常好的投资。

为什么投资方、投资界那么信任通用电气公司，因为我们在各方面都靠得住。怎样把一个企业都做的那么靠得住？必须要有很多人，同时努力，同时有权力来做决策，同时有责任感，同时每年比去年做的好，所以这些是市场考虑一些非常重要的点，一家的企业一年比一年做的好，不单在业绩上做的好，也必须能够达到市场的期望，

价值观

价值是一家企业非常重要的工作环境，同样是命根子。最基本的是我们董事会研究出来使的每一个人都很熟悉也很相信的。价值观是世界性。

正义，这个对我们是非常重要的，做生意不能亏损社会，必须能够做出来的事要对得起自己、公司、国家。第一点针对我们客户的成功来努力，我们要非常积极的让我们的客户成功，这个是长期成功的秘诀。再举一个飞机发动机的例子，我为什么举飞机发动机的例子，因为最近飞机行业受了非常大的打击，但是我们在这方面的财富非常的强。它们大概10年前开始卖很多长期的维修部，为什么许多航空公司，比如：**航空公司都是把他们总的机电100%的、多元化的交给我们做，因为我们跟他们合作的非常密切，他们能感受到我们是为他们成功来努力，而且是实在帮他们降低成本，是跟客户成功连在一起的。我们这些价值观，每个人身上都戴一个卡，为什么戴在身边？我们相信是实际工作的环境。

最后我来讲人有哪一些方面最重要的素质？有宝贵的几点：

一、 energy有动力，有活力；二、一个人不但自己有活力更能够推动别人，这是作

为领导者最主要的；三、能够在很困难的事上作决策；四、能够成就被交代的事务。有活力比较容易，energize要难些，最困难的是第三点。在困难的事上决策，这四点是每一个领导必须有的成份。

在我们公司看领导两方面，一方面看他们的业绩，一方面看他们的价值观。业绩高，价值观好，就是又红又专，当然我们要爱护他们，我们要奖励他们，让他们发展成企业领导，又没有业绩又没有价值观的，很简单排斥他们；很有价值观但是没有业绩，让他们换环境，换任务看看能不能有成就；最难的就是有业绩，但是业绩是建立在别人的汗水上面，这种人很多，而且普遍在一个企业里面这种人很多的话，绝对不能成功的有一个好的价值观，你的实际行动不能证明价值观很坚信。因为这些人使别人不相信你讲的是真的。通用电器公司开始改革好硬件以后，使我们的企业更快的增长就发现有这个毛病。90年代初，通用电器公司15位企业领导有业绩但没有价值观，怎样很容易的把这些人解聘，就是必须要企业里面有很多的人才后备，除非有很好的人才后备，一家企业不敢去处理这些人，没有这些人企业就做不成功，必须培养人才是很重要的事。

我相信，在中国的公司里面肯定也有这种人，我们平均每年大概兼并200家企业，就算原来的人已经很好，还会有新的进来，但是我们是用360度的角度来评价每一个领导，360度我们连续不断地发现一些人必须要处理。在中国1960年开始生产灯泡，做电厂等等，改革开发以后，81在重庆建立办事处，91年在北京第一家生产CT机的公司，非常成功，到现在有30个项目，8000人员，在中国，GE是一个非常重要的国家，我们去年在中国是总销售额15亿美元，虽然15亿美元只是总公司的1.2%，不很大，但是我们将来会很好。

在中国几方面要努力：一、贸易；二、采购，向国内企业采购是双赢的事；三、加强我们生产和服务，金融界现在还没有开放，开放以后在这方面多有投资；最后，与好的企业共赢。我们应该更多往内部来推进，北京的基地去年CT600台，今年800台左右，CT机全世界销售量一年3000台左右，800台大概四分之一，全世界所有企业销售的四分之一是在北京生产的。做的成功，证明市场大成本低有非常好的远景。医疗部在其他许多方面非常好的基础，他们完全数字化的企业，客户上市场非常领先，每一年增长率40%左右，单单CT机成为世界上通用电器公司非常重要的基地，逐渐的在超声波等等方面在努力，相信一步步能够做出来，在中国跟中国管理人员交换项目，就是把我们的文化跟国内的管理人员来分享。

作为领导人应具有哪方面的素质，这里在座的是将来企业的领导人。这个没有一个模式是绝对的，每一个人都有他不同的才能，所以每一个不是都有同样的方案。1.一个人做领导必须在两方面有成就，一有深度，二有宽度，必须在某一方面深和广。2.对业绩已经做到哪一些，必须定期的检查。每个人的目标达到了没有，都需要定期的考虑一下，我现在对上对下对自己做到了没有，这一点很重要。

在工作的时候，遇到问题时，不要很快的向领导讲问题，应先想想怎样解决问题，不要为老板创造问题，必须要为他创造答案。你不能够有问题不讲，但是讲问题必须同时想一下，假如你是老板的话怎样解决问题。你给他推荐，他会想我要去做的你都想到了，那就让你干吧。

另一方面不要做下属的工作。意思就是说，我们很多人，现在的时候在开始往前进，进一步以后，本来很好的工作就交给别人去做，你千万不要不离开你以前做的工作。作为领导，必须培养别人干得比自己好，不要停留在以前的专长，应发展以后的能力。必须要认识自己，不要看自己看得太大，中国人好的学习的心应该用在这一点，就是多数看别人好的地方不是看别人坏的地方。怎样评价下面管理人员这一点很重要。他们做得好的，一个人必须有非常强烈的自信心，才能够做到不仅讲虚话而已。这样就可以把自己做的事交给他们，你可以专心做与学习更高的事。

还有要多听，越是能听的人越有做领导的能力，因为你必须了解到下面的想法，才能够做的好。

最后，升职了以后如何做领导不是你的岗位，你的职位，你的title乃是在做什么事，如果你还是做以前的工作，还是一样。这是一些心得，能够对大家有一些帮助。

谢谢各位！

（注：本文未经本人审阅 记录整理：张双常）